Jaki powinien być dobry menadżer?
Przede wszystkim skuteczny. A mówiąc o skuteczności, mam na myśli umiejętne równoważenie dążenia do realizacji celów, jak i dbałość o wysoki poziom zaangażowania i motywacji całego zespołu. Dobry menadżer powinien mieć kompetencje, dzięki którym będzie budować wszystkie elementy efektywnego zarządzania. Ważne jest także, aby rozumiał elementarne procesy psychologiczne oraz grupowe, by umiejętnie transformować grupę współpracujących ze sobą osób w zwycięskie zespoły, najlepiej przy użyciu stosowanej komunikacji wpływu. Ma koordynować pracę członków zespołu, a nie wykonywać ją za nich. I warto również, aby dobry menadżer podchodził odpowiedzialnie do funkcji, którą pełni, mając na uwadze fakt, że jest to rola o wysokim współczynniku zaufania, które na siebie przyjmuje. Myślę, że trafnym zobrazowaniem odpowiedzi na Pani pytanie jest wynik eksperymentu, który przeprowadzono dwa lata temu w jednej z dużych korporacji. Otóż cała kadra menadżerska została wysłana na dwutygodniowy urlop bez możliwości jakiegokolwiek kontaktu z firmą. Przez ten czas ich zespoły były pozostawione same sobie. Po powrocie menadżerów sprawdzono, czyje zespoły były na tyle samodzielne, żeby utrzymać efektywność w działaniu, a czyje nie. Tych liderów, których zespoły wykazały drastyczny spadek wydajności, zwolniono. Bo to nie byli „dobrzy” menadżerowie.
A jaki zespół można uznać za dobry?
Podobnie, dobry zespół to skuteczny zespół. Taki, który wyznaje te same wartości albo przynajmniej działa w oparciu o uwspólniony system wartości. Jego członkowie mają świadomość współzależności i współodpowiedzialności. Niezwykle ważne jest, aby każdy w zespole czuł się bezpiecznie, gdyż to pomaga w budowaniu kultury opartej o zaufanie. A ono z kolei umożliwia efektywne zarządzanie konfliktem, a jak wiadomo, tych na co dzień nie brakuje. Do tego wszystkiego dodajmy jeszcze umiejętność otwartej komunikacji oraz przepływ wiedzy i doświadczenia wszystkich członków zespołu, plus umiejętność generowania efektu synergii. Z czystym sumieniem uznam taki zespół za dobry.
Niezwykle ważne jest to, aby każdy w zespole czuł się bezpiecznie, gdyż to pomaga w budowaniu kultury opartej o zaufanie. A ono z kolei umożliwia efektywne zarządzanie konfliktem, a jak wiadomo, tych na co dzień nie brakuje.
Co najlepiej cementuje zespół?
Zazwyczaj mówi się o wspólnym celu, klarownym podziale odpowiedzialności, umiejętnym zarządzaniu i wielu innych niezwykle ważnych czynnikach. Niemniej jednak uważam, że najlepszym spoidłem w procesie budowania zespołu są wspólne doświadczenia oraz dialog stanowiący podsumowanie tych doświadczeń.
Jak przez lata bycia przełożonym zmieniło się Pana podejście do podwładnych?
Myślę, że z każdym rokiem umacniałem poczucie wdzięczności wobec swoich pracowników. W Polsce przez lata pokutowało przekonanie, że to pracownik powinien być wdzięczny pracodawcy za możliwość świadczenia swoich usług. Mnie doświadczenia zawodowe nauczyły, że warto obrócić ten wektor. Koniec końców, ile wart byłby menadżer czy lider bez swoich pracowników, bez ich zaangażowania, kreatywności czy umiejętności? Ponadto zaobserwowałem, że chcąc efektywnie zarządzać ludźmi, warto jest poznać ich fundamentalne potrzeby. Nauczyłem się wskazywać pracownikom przestrzeń, w której będą mogli je zaspokoić oraz umiejętnie ich motywować dzięki subtelnie stosowanej komunikacji wpływu.
W Polsce przez lata pokutowało przekonanie, że to pracownik powinien być wdzięczny pracodawcy za możliwość świadczenia swoich usług. Mnie doświadczenia zawodowe nauczyły, że warto obrócić ten wektor.
Co jest dla Pana największym wyzwaniem w pracy?
Akceptacja faktu, że nie wszyscy pracują w zgodzie z przyjętymi przeze mnie standardami, że niektórzy potrzebują czasu, żeby zbudować w sobie imperatyw działania w oparciu o najwyższe z możliwych wzorców i że jest to kompetencja, której każdy się może z czasem nauczyć, nie należy traktować jej braku w kategoriach „ułomności”. Niestety szybko tracę cierpliwość na tym polu i wiem, że popadam wtedy w nutę dyktatury, co nie sprzyja kreowaniu kultury organizacyjnej opartej na otwartości na popełnianie błędów. Niemniej jednak nie ma we mnie przyzwolenia na jakąkolwiek bylejakość.
Co motywuje pracowników najlepiej? Tylko podwyżka?
Ech... Jak Pani zapewne wie, podwyżka motywuje pracowników tylko za pierwszym razem, potem już się tylko należy. W Polsce nie ma obowiązku wykonywania pracy zawodowej, czyli żaden z pracowników nie pracuje dla swoich pracodawców, raczej każdy z nich poświęca swój czas i zaangażowanie pod banderą firmy, w której podjął pracę po to, by zaspokajać własne potrzeby i realizować swoje marzenia. Kluczem do sukcesu jest rozpoznanie, jakie one są. Dla jednego to będzie możliwość rozwoju, dla innego podejmowanie nowych wyzwań, dla trzeciego zaspokajanie potrzeb społecznych typu dominacja czy dzielenie się wiedzą. Jeszcze ktoś inny będzie poświęcał swój czas po to, by pozostawić po sobie coś, co będzie użyteczne. Możliwości jest naprawdę wiele.
Czego oczekują od przełożonego obecni dwudziestokilkulatkowie?
Wbrew obiegowej opinii, tego samego co reprezentanci wcześniejszych pokoleń, czyli Boomersów, X i Y. Konkretnie, obecni dwudziestokilkulatkowie oczekują możliwości dialogu, bycia dostrzeżonym i docenionym, bycia członkiem większej społeczności, poczucia sprawstwa i zagwarantowanego bezpieczeństwa. Może bardziej niż poprzednicy, pokolenie Z chce zobaczyć w menadżerze przewodnika, który jednocześnie będzie ich kompanem i przyjacielem. Warto pamiętać, że najmłodsze pokolenie, będące za pan brat z Internetem, reprezentuje globalny typ myślenia, w którym granice są tylko iluzją. Z drugiej strony zakładając, że głównym źródłem informacji jest dla nich Internet, łatwo jest się im w tym wszystkim pogubić. Jednocześnie jest to pokolenie „bez kompleksów”, dla którego możliwość udzielania informacji zwrotnej powinna obowiązywać w obu kierunkach. W odczuciu pokolenia Z menadżer może być przewodnikiem, ale skoro daje sobie prawo do udzielania im feedbacku, powinien również być otwarty na informację zwrotną z ich strony. Aktualne badania potrzeb reprezentantów czterech pokoleń pracujących pod jednym dachem pokazują, że więcej jest wspólnych mianowników niż różnic pomiędzy nimi. I moim zdaniem kluczem do sukcesu jest koncentracja właśnie na podobieństwach. To daje o wiele większe możliwości rozwojowe.
W odczuciu pokolenia Z menadżer może być przewodnikiem, ale skoro daje sobie prawo do udzielania im feedbacku, powinien również być otwarty na informację zwrotną z ich strony.
A czego oczekuje menadżer?
Jeśli przyjmiemy założenie, że kluczowym zadaniem menadżera jest optymalizacja zasobów w postaci ludzkiego kapitału, to pytanie, jakie się rodzi, powinno brzmieć, co powinien menadżer zrobić, aby umiejętnie zarządzać pracownikami, a nie czego powinien od nich oczekiwać. Menadżer powinien oczekiwać od swoich ludzi efektywności w działaniu. Choć bliższe mojemu sercu jest sformułowanie, że taką efektywność powinien umieć zbudować, a nie tylko oczekiwać. Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, aktualne jest powiedzenie, że „biznes lubi prędkość”. I reprezentanci najmłodszego pokolenia potrafią podejmować decyzje i działać z prędkością godną Internetu. Mądry menadżer powinien działać równie szybko, a najlepsi spośród nich jeszcze szybciej. Po to, by wyprzedzić procesy decyzyjne swoich pracowników, po to, by umiejętnie nimi zarządzać i wyznaczać preferowany kierunek.
I moim zdaniem do tego niezbędna jest pokora. Żyjemy w czasach transformacji, więc jeśli chcemy pozostać w grze, musimy się nauczyć umiejętności transformowania własnych przekonań, wyobrażeń i sposobu działania szybciej od pozostałych. To jest działanie wbrew naturze ludzkiego umysłu, który lubi wypracować jedną sprawdzoną strategię działania i multiplikować ją wszędzie, gdzie to możliwe. Niestety, obecnie trzeba sobie narzucić imperatyw pozostawania w szybko zmieniającym się procesie, rozbudzać uważność i umiejętność adaptacji. Kluczową kompetencją natomiast będzie umiejętność poskramiania menadżerskiego ego.
Teraz, bardziej niż kiedykolwiek, aktualne jest powiedzenie, że „biznes lubi prędkość”. I reprezentanci najmłodszego pokolenia potrafią podejmować decyzje i działać z prędkością godną Internetu. Mądry menadżer powinien działać równie szybko (...)
Czy warto tworzyć plany, „postanowienia” noworoczne wspólne dla całego zespołu?
Warto. Po pierwsze dlatego, że jest to moment, w którym zespół uwspólnia wizję kluczowych celów, kierunku, w którym podąża, wartości, które mu przyświecają oraz wizji nagrody, która spotka wszystkich członków zespołu, gdy cele zostaną przez niego zrealizowane. Po drugie jest to również pretekst do nawiązania dialogu, czas, w którym wszyscy członkowie zespołu mają możliwość wypowiedzenia się na tematy, które są dla nich fundamentalne.
A tak zmieniając nieco temat, mamy początek roku. Planuje Pan coś zmienić w 2017?
Szczerze mówiąc niewiele tego jest. Są różne koncepcje budowania biznesowej potęgi. Część z nich skoncentrowana jest na ulepszaniu i wzmacnianiu posiadanego kapitału, inna zaś na odkrywaniu nowych obszarów, w ramach których kapitał ten można wygenerować. I ja chyba należę do tej drugiej grupy. Dlatego też wiem, jakie obszary zamierzam w nadchodzącym roku eksplorować i odkrywać… Natomiast z pewnością planuję wzmocnić aspekty związane z budowaniem marki osobistej. Można być najlepszym w swojej branży, ale nie ma to przełożenia na sukcesy biznesowe, jeśli mało kto o tym wie. I to właśnie zamierzam zmienić.
